Библиотека

Технологии оперативного управления

Технологии оперативного управления или пять ответов на вопрос "Как управлять текущими проблемами и задачами?"

Автор: Наташа Шахова

Это актуально. 

Современные учебники менеджмента дают достаточно четкую и строгую картину описания управленческих систем, подсистем, регламентов, отдельных технологий. Однако компании и предприятия существуют в «текущем режиме»: целостно, непрерывно, и, как правило, не по учебникам (особенно это справедливо для нового бизнеса России). В «текущем режиме» осуществляются продажи, проводятся совещания, принимаются решения о наборе персонала, решаются конфликты, выплачивается зарплата, выполняются планы. В общем, идет та самая жизнь, которая, как мощное течение задает определенное направление деятельности предприятия. Руководитель обнаруживает в определенный момент, что изменить это "течение" не может. 

В это время перед руководителем и организацией накапливаются нерешенные проблемы, начатые дела, новые вопросы, каждый из которых сигнализирует о своей важности и первоочередности. Этот "громкий" багаж нерешенного и нового практически лишает руководителя возможности эффективного оперативного управления, основанного на планировании и анализе. На практике, оперативное управление очень часто превращается в ситуативное (сиюминутное) от-реагирование на проблемы, возникающие внутри предприятия и во внешнем окружении. Решения принимаются "с ходу" и в цейтноте. В этом случае, об управляемости предприятия говорить уже трудно. Говорят о «текучке»: «Текучка заела». «Некогда заняться важными вещами, сплошная текучка». "Плыву по течению". "Не успеваю отбиваться". Чем больше такой "реактивный" руководитель действует, тем больше порождает новых проблем и ситуаций, требующих его личного участия. Возникает ощущение замкнутого круга. 

Опыт российских предприятий (по моим наблюдениям и интервью с ключевыми сотрудниками компаний среднего и малого бизнеса Пермского края) свидетельствует: синдромом "текучки" страдают более 70% руководителей высшего и среднего звена. "Текучка" является основным источником стресса и ошибок, оборачивающихся существенными потерями для предприятий и недополученной прибылью. "Текучка" – основная причина увеличения рабочего дня руководителя, низкой производительности и недостаточной эффективности работников. "Текучка" - самый опасный противник бизнес-стратегии предприятия. Одна из основных проблем средних по масштабам фирм – слабая проработка или полное отсутствие бизнес-стратегии, - возникает, как правило, вследствие "текущей" загруженности руководителей. 

"Текучка" захватывает временные ресурсы руководителя и конкурирует за рабочее время не только со стратегией, но и с развитием новых направлений бизнеса, с обучением персонала и самого руководителя, с внедрением новых технологий и управленческих систем. 

Признаки "текучки". 

"Текучка" в современном бизнесе имеет 5 основных признаков - 5 своеобразных измерений: 
  1. чрезвычайно большое количество оперативных задач ("Обвал"), возникающих "по ходу дела" и заслоняющих главные цели; 
  2. высокая интенсивность работы и длительность рабочего дня руководителя. Существование руководителя на грани стресса, приводящее к "хронической усталости"; 
  3. отсутствие единых правил и стандартов выполнения типовых действий и задач, постоянная импровизация и использование руководителем метода "проб и ошибок" в ходе своей работы (другими словами - низкая обеспеченность руководителя эффективными технологиями); 
  4. недостаточная плановость (невыполнение запланированных задач в срок и постоянный перенос сроков, превращающих планирование в бессмысленное занятие) 
  5. "Эффект Фигаро" (постоянные "лавинообразные" разъезды руководителя по командировкам, посещение филиалов, встречи с партнерами. поставщиками и пр.) 

Каждый из пяти признаков "текучки" сопровождается в жизни типичными реакциями руководителя. Все они сведены в таблицу. 

п/п

признак "текучки"

типичная реакция руководителя

1

много задач

"всех задач не решить – решаю те, которые лучше получаются или "громче заявляют о себе"

2

высокая интенсивность

"я устал, я уже ничего не хочу, – у меня нет времени и сил, чтобы остановиться и посмотреть на все это со стороны"

3

низкая технологичность

" методов и технологий всяких много, но их внедрять некогда, да и неизвестно как они себя покажут, когда все так быстро меняется"

4

низкая плановость

" писать планы, стратегии, программы бесполезно, все равно они не выполняются. Действовать надо!"

5

лавина разъездов

"мне нужно побывать везде, иначе я потеряю контроль, да и без меня все сделают не так как надо"


"Текучка" особенно активно распространяется среди тех руководителей, которые склонны к популярному стилю управления - управление по ситуациям (не путать с ситуативным руководством). 

Основное положение управления по ситуациям гласит: "Нет лучшей системы управления, все хороши применительно к конкретной ситуации”. Руководители, следующие этому положению, попадают в цейтнот всякий раз, когда конкретных, деловых ситуаций становится слишком много. Каждая деловая ситуация требует внимания, участия, управленческого решения, коррекции, контроля и массы других действий. А в результате - "текучка" побеждает, т.е. каждая конкретная ситуация решается не достаточно эффективно, с потерями, ошибками. 

Пять ответов на вопрос: "Как поставить текучку под контроль и начать ею управлять?" 

Ответ 1: Текучку превратить в стратегическую. 
Общий прием, который может применить руководитель, называется "ключевые факторы". Смысл его состоит в том, чтобы выделить в потоке текущих дел основные направления, которые имеют самое большое значение для выживания и развития предприятия в течение ближайшего года. Таких приоритетов окажется немного, максимум 5-6. Ими и надо заниматься (управлять) в первую очередь. 

Ответ 2: Организовать эффективное делегирование задач. 
Руководитель не был бы руководителем, если бы не умел поручать задачи своим подчиненным. Все дела, которые могут быть сделаны кем-нибудь, должен делать этот кто-то. Другое дело, что на практике Руководитель очень часто совершает грубейшие ошибки делегирования. Главное, что многие Руководители не умеют – это поделиться своей реальной властью, чтобы, в конечном итоге, власти у него стало больше. Чтобы руководителю правильно организовать работу "чужими руками", необходимо помнить про три составляющие делегирования: 
  • определение и постановка конкретных и правильно понятых задач, которые должны быть выполнены исполнителем, 
  • передача необходимых и достаточных полномочий, для выполнения поставленных задач 
  • обеспечение ресурсов или их источников для решения поставленных задач, 
  • определение прямой ответственности по срокам и результатам. 

Ответ 3: Построить систему управления. 
Общий подход к управлению "текучкой" через систему следующий: создать такую систему управления, в которой заранее предусмотрены правила решения типовых и экстремальных деловых ситуаций; подготовить и обучить сотрудников правилам работы в системе. Предусмотреть работу системы в самостоятельном режиме, т.е. без непосредственного участия Первого лица. Своевременно менять и перенастраивать правила и функции системы в соответствие с новыми целями. Не давать ей "заржаветь" и устареть. 

Ответ 4: Овладеть технологиями самоменеджмента (техникой личной работы) 
Главным предметом внимания Руководителя при этом становится он сам и его профессиональные навыки. Основные приемы, которые используются при этом, носят самообучающий характер. При этом важно спланировать свое самообучение с такой же точностью и скрупулезностью, как бюджет и финансовый план собственного предприятия. Важно избежать типичной ошибки некоторых современных руководителей, когда они начинают учиться всему подряд, скорее расширяя кругозор, чем овладевая конкретными навыками. 

Ответ 5: Внедрить технологии управления. 
Технологии, как известно, представляют собой четкие алгоритмы действий, которые гарантированно приводят к запланированному результату. Они помогают экономнее расходовать время и ресурсы. Хорошо известно, какой выигрыш дают технологии в производстве. Не меньший эффект получается и при использовании технологий в управленческой деятельности. Важно правильно выбрать, разработать и внедрить необходимые технологии. Одна из типичных ошибок, когда руководитель делает ставку на решение всех проблем при помощи одной "большой технологии" ("куплю программу", внедрю систему комплексного управления качеством, "поставлю" систему бюджетирования, и т.п.). В этом случае, работа предприятия начинает носить несбалансированный однобокий характер. 

Руководитель (Менеджер) будущего.

 Один из самых известных специалистов в области управления П. Друкер написал следующие строки: "менеджеру…необходимо преобразовать в систему и метод то, что раньше делалось по наитию или с помощью интуиции, свести к определенным принципам и концепциям то, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту и "правилу большого пальца", заменить набор бессвязных и случайным образом выбранных элементов - логической картиной ситуации…" 

В этих словах сконцентрирован ответ на все вызовы внешней среды, которые атакуют руководителя и сегодня. Ответ этот заключается в рациональной организации оперативной управленческой деятельности - "текучки". 

С применением новых технологий оперативного управления, эффективных приемов и методов работа руководителя "текучка" из стрессовой и неупорядоченной во времени может стать более результативным и гарантированным делом. Победа над "текучкой" открывает для руководителя новые горизонты деятельности, избавляет современного бизнесмена от ощущения, когда "хвост виляет собакой". Согласитесь, что когда есть отработанные технологии, приемы и инструменты, то «обуздать» текучку значительно проще, а главное быстрее. Не откладывайте на потом, пройдите сейчас тест «Больны ли вы текучкой?» И ваше решение будет однозначным.

Больны ли Вы "текучкой"? Тест. 

В бизнесе давно осознана опасность такого явления как "трудоголизм", которое на Западе рассматривают как дурную привычку или даже заболевание. "Текучка" для управленцев на просторах России – это, так сказать, наша местная специфика. 
Ответьте на предложенные вопросы, чтобы оценить, в какой степени Вам присущ этот опасный синдром современного бизнесмена. 
1. Когда я провожу намеченную встречу, она прерывается неотложными телефонными звонками. 
2. Со мной трудно в течение недели встретиться человеку, если он мне не нужен сам для решения срочных вопросов. 
3. Обычно на день у меня запланировано больше встреч, чем я реально успеваю провести. 
4. Конкретные задачи, которыми мне придется сегодня заниматься, не так важны для развития предприятия, как более сложные и масштабные вопросы, которые опять будут отложены. 
5. Существующие планы постоянно меняются, запланированные сроки, как правило, сдвигаются. 
6. У меня есть личный секретарь, но он часто не знает, чем я занимаюсь и где нахожусь в данный момент. 
7. Деловые журналы, прессу, книги по бизнесу я читаю от случая к случаю ( в поезде, на выходных и др.) 
8. Каждый день приносит много неожиданностей, которые требуют моей немедленной реакции. 
9. У меня накапливаются рабочие документы, которые я не успеваю как следует прочитать и принять по ним решение (утвердить, дать распоряжения и пр.) 
10. Я нередко забываю и упускаю из вида такие дела, которые не являются постоянными и систематическими в моем рабочем графике. 

Если Вы ответили "Да" на 5-ть и более вопросов, то ВЫ в водовороте "текучки". Срочно необходимо принимать меры по восстановлению эффективного оперативного управления, согласованного с бизнес-стратегией Вашего предприятия. 

И если вы в растерянности, то предлагаем вам посетить наш тренинг «Ключевые навыки руководителя» , на котором вы сможете получить технологии, методы и инструменты для повышения эффективности работы с текучкой, с сотрудниками и с бизнес-задачами в целом.

Тренинги в Перми и обучение персонала: