Библиотека

Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

Автор: Наташа Шахова   

Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее актуальных в современном менеджменте. Все сильнее обостряется интерес человечества вообще и бизнес-структур в особенности к поиску новых ресурсов, выявлению скрытых возможностей. Этот интерес сопряжен с актуализацией потребностей в профессионалах, способных продуктивно работать в условиях неопределенности, в установлении управленческих практик, поддерживающих эти способности, и, как следствие, с повышенным вниманием менеджеров к возможностям развития и объединения таких профессионалов, трансляции их опыта. 

К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число эмпирических подтверждения высокой эффективности команд при решении атипичных организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных предметных областей «под задачу» или «ad hoc», позволяет компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов, заданий высокой степени сложности и т.д. В то же время вопросы о том, почему не все команды способны к столь впечатляющим свершениям и не всем компаниям удается получить вроде бы гарантированные прибыли от внедрения командного менеджмента, остаются открытыми и часто обсуждаемыми. При этом анализируются успешность тех или иных управленческих практик, применяемых по отношению к командам, от вопросов их комплектования и подбора участников до форм материального и морального стимулирования, обучения и развития, коммуникаций, расформирования и переформирования команд, а также исследуются процессы лидерства и групповой динамики. 

Для некоторого структурирования актуальных проблем управления современными командами необходимо остановиться на определении базового понятия теории команд в организации. 

Итак, определение понятия «команда» будет через определение его как формы отношения между сотрудниками и как формы организации работ в современных организациях (табл. 1).

Признаки команды

Команда, рассматриваемая в аспекте своей сущности

Команда, рассматриваемая как явление

Может быть определена как группа, все участники которой:

воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней;

имеют ясное видение и осмысленную цель;

принимают и разделяют совместные цели и задачи;

хорошо понимают взаимосвязь бизнес-целей, целей организации, целей команды, персональных целей;

в меру своей компетентности и в соответствии с взятыми на себя обязанности участвуют в совместном достижении поставленных целей;

помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт;

имеют согласованные ценности;

регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов;

доверяют друг другу в решении рабочих вопросов;

хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение;

способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером;

заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности;

постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки.

Это группа, имеющая:

«свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествам ее членов;

особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает);

компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам);

равный статус участников при принятии решений, т.е. отсутствие внутренней иерархии;

автономию – цели деятельности не связаны непосредственным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т.п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом;

в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля;

постоянно реализуемую возможность регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников;

процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды;

документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда)

критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации.

Составлено по: [Болмен, Дил, 2005; Зинкевич-Евстегнеева, Фролов, 2003; Исаев, 2006; Куликов, Резник, 2005; Льюис, 2004; Томпсон, 2005; Фопель, 2005; Чанько, 2007; Янг, 2004]. 

Таким образом, под «командой» в современном менеджменте понимается малая группа специалистов, созданная и работающая в организации по особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степени определяются и отношениями, принципами взаимодействия между участниками. Именно соблюдение баланса неких внутренних и извне заданных принципов организации позволяет говорить о команде как о прогрессивной форме групповой работы и обеспечивает благоприятные условия для ее саморазвития. Однако сегодня наблюдается перекос в сторону отношений, а внешние принципы организации команд незаслуженно оказались в тени. 

В результате в теории менеджмента «командами» принято называть любую группу в организации, созданную и работающую по особым правилам, а, например, в социальной психологии – лишь группу, достигшую высокого уровня развития. Таким образом, в менеджменте существует потребность в понимании этапов развития малой группы, чем определяется уровень развития и что является продуктом деятельности данной группы. Для этого рассмотрим наиболее востребованную команду на предприятии, судя по количеству заявок на консультационные проекты и многообразию образовательных продуктов, представленных на рынке, - управленческую команду.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании [Ковалева, 2005]. Она группируется вокруг первого лица. Близость к первому лицу и причастность к решениям самого высокого уровня означают, как правило, что у членов управленческой команды есть доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании. 

Анализируя компании, где провозглашена деятельность управленческой команды, можно сделать вывод о том, что существуют две принципиально разные управленческие команды: 
  • команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений; 
  • команда для принятия решений. 

Особенностью команд первого типа реализуемые на российских предприятиях является то, что в них неминуемо сохраняются иерархические отношения. Процедуры «снятия погон», которые часто используются при проведении командообразования, хороши на тренингах, и в принципе полезны, но при реальной работе управленческой команды участники не должны забывать об иерархии, прежде всего из-за фактора ответственности и часто фактора владения. Надо понимать, что риски директора не сопоставимы с рисками остальных членов команды и в любом случае за ним решающее слово. 

Второй тип управленческой команды возникает тогда, когда возникает командная подотчетность и командная ответственность. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности, при обсуждении сложных вопросов все равны, и невозможно принять решение, игнорируя мнение даже одного. И тогда работа команды строится на управлении изнутри - на командном взаимодействии. 

Исследователи отмечают, что команды для принятия решений сложнее в управлении, а поэтому крайне редки в России. Однако попытки создания управленческих команд есть, главное понять, какой «продукт» создает управленческая команда. 

Анализ управленческих практик позволяет нам понять, что он очень сложен и имеет высокую ценность для современной компании – малая группа, способная в короткие сроки мобилизовываться, преодолевая межличностные барьеры с тем, чтобы самостоятельно и эффективно (оперативно, качественно, экономно и т.п.) решать актуальные, важные и сложные организационные задачи в атипичных и неопределенных ситуациях (например, экономический кризис). 

Современные менеджеры, которые стоят перед выбором между командным и административным подходом в управлении, задаются следующими вопросами. 
  1. Цели деятельности: зачем нужна команда? 
  2. Тип задач: что именно она должна делать? 
  3. Категории сотрудников компании, входящих в команды: кто необходим для реализации цели и задач? 
  4. Жизненный цикл (время существования) как долго команда будет работать в неизменном составе? 
  5. Опосредованность/ непосредственность контактов: насколько велик территориальный разброс участников и, следовательно, какие контакты будут превалировать в процессе работы команды? 
  6. Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда? 
  7. Роль руководителя группы: есть ли формальный лидер, и каковы его права? Известно ли команде о заранее определенное руководство командой будет передавать едва ли не каждому ее сотруднику? 
  8. Уровень развития группы: как ко всему вышеназванному, включая решение о создании команды, относятся ее участники? 
Этот перечень вопросов имеет принципиальное значение при внедрении командного менеджмента и его можно использовать и как инструкция по применению и как руководство к действию. 

Данный перечень вопросов актуален, как для проектных групп, так и для управленческих команд. Однако в отношении последних важно, какие условия определяют существование управленческой команды в российской действительности. 

Поскольку, как уже отмечалось выше, чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Для того чтобы команда стала управленческой, необходимо обеспечить следующее (особенно для российской действительности) [Шустерман, 2003]. 

1. Сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Важно, чтобы видения членов команды совпадали. 

2. Прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. 

3. Прописаны правила деловых взаимодействий — совещаний, обмена информацией. 

4. Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов: 
  • гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии; 
  • «по горизонтали» — о характере взаимодействия членов команды между собой. 
Здесь все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: переход на формализованные контрактные отношения [Шустерман, 2003]. 

5. Понимать, что любая команда, в том числе и управленческая, — это всегда временное явление. Каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто — действие заключенных контрактов завершается — и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы. 

Таким образом, чтобы управленческая команда существовала, как команда в текущем контексте, то в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций, и отвечать на вопросы, на которые столь непривычно и неудобно отвечать современным руководителям. 

Отсюда тезис, который не до конца осознаваемый современными руководителями: для создания реально функционирующей эффективной команды от инициаторов требуется сознательное и грамотное стимулирование высокого уровня развития группы. Чтобы пройти этот путь необходимо трудиться до семи потов и не следует ждать результата к вечеру или на следующий день – это длительный процесс, который пока в российской управленческой практике не регламентирован и до конца не осознан. 

Итак, чтобы понять, как достигаются «группы высокого уровня развития» рассмотрим одну из ее развиваемых и определяемых характеристик - это групповая сплоченность [Кричевский, Дубовская, 2001, с.72; Чанько, 2001]. 

Сплоченность – это интеграл совместимости и сработанности участников группы – эмоциональное, деятельностное и когнитивное – ценностно-целевое единство [Донцов, 1997, с.47-50]. Из этого вытекает важное для менеджеров следствие: для достижения высокого уровня сплоченности возможны действия, как направленные на подбор совместимых участников (личные симпатии, баланс ролевых предпочтений, определение оптимальной численности группы и т.п.), так и обеспечивающие потенциальным участникам команды возможность получения опыта взаимодействия в максимально разнообразных условиях и контекстах – типичных, атипичных и неопределенных. 

Менеджеры, стремящиеся развивать команды в своих организациях, нередко упускают из виду тот факт, что сработанность и сплоченность существенно повышаются и в случае апелляции к когнитивным способностям команды. Такое адресное воздействие осуществляется путем совместного решения атипичных мыслительных задач, согласованного определения целей и ценностей участников группы. Ценностно-ориентированное единство в когнитивном пласте взаимоотношений является столь же мощным и необходимым источником сплоченности, сколь и эмоциональный настрой, и взаимные симпатии, возникающие априори и апостериори совместных действий. Интеллектуальная деятельность также должна быть эмоционально-привлекательной, и если такое случается, то это позволяет сработаться плохо совместимым людям в полном соответствии с поговоркой «На работе не обязательно любить друг друга, важно уметь хорошо работать вместе». 

Эту мысль подтверждают и Дж. и Дж. Бойетт, посвятившие командам весьма существенную часть своей фундаментальной работы «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления», выделили следующие причины/цели внедрения командных форм работы в современных компаниях: 
  • реализация изменений; 
  • разработку новых целей развития; преодоление кризисов; 
  • разработку нового продукта; 
  • необходимость в перераспределении нагрузки, информации или ответственности, связанную, например, с ростом организации [Бойетт, Бойетт, 2004, с. 324] 

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания, командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло. 

Однако это сложный и тернистый путь, при прохождении которого менеджеру важно ответить на вопрос: «Зачем нужна управленческая команда?» Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения... Например, на фондовом рынке — всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. 

Создание управленческой команды, — это финансовый вопрос. Ведь управленческая команда — это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда — не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она — один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов. 

Итак, в бизнес-среде понятие «команда» интерпретируется следующим образом: команда – временная, официально организованная, как правило, открытая малая контактная группа сотрудников компании, проявившая собственное стремление и способность к достижению высокого уровня группового развития, при этом получившая адекватную административную поддержку такому поведению в процессе результативной работы над реализацией срочных и сложных, в основном атипичных задач, важных для организации. 

Данное определение не претендует ни на завершенность, ни на исключительную истинность, но, на наш взгляд, позволяет интегрировать признаки разной природы, в том числе потенциально существенные, а также ярче акцентировать необходимость балансировки между волевыми решениями менеджмента и намерениями «рядовых» участников группы, перерастающейся в состояние команды, что поможет глубже понять взаимосвязь командного менеджмента и следующих общепризнанных концептуальных «сдвигов» в бизнесе: 
  • от автономного обеспечения – к безграничному партнерству; 
  • от иерархических и (или) централизованных структур – к структурам пластичным и децентрализованным; 
  • от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий; 
  • от закрытой организационной системы – к открытой системе. 

По-новому можно осознавать и связь этих общих тенденций с выраженными изменениями в сфере человеческих ресурсов корпораций, среди которых переходы: 
  • от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудников за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям; 
  • от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития; 
  • от ответственности менеджера за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие; 
  • от уклонения от обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску; от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения; 
  • от паники в условиях неопределенности и падения рынка – к концентрации на факторах успеха и планомерных действий по ведению компании в реалиях рынка. 

Таким образом, теоретический анализ концептуальных основ применения команд как формы организации труда в современных организациях позволяет говорить о возможности создания эффективных команд, в основе которых заложена партнерская позиция управляющих по отношению к сотрудникам. Постепенно, накапливая управленческую практику, можно создать высокую технологию, которая трансформируется в деятельности HR-служб, организационной культуре, формируя «командный дух». 

Есть ли у вас система управления командами? Необходима ли она вам? Как стать лидером для своей команды? Это все те вопросы, которые мы обсуждаем на тренинге «Лидерство: почему люди должны следовать за вами?».

А также в ходе коучинг- и консалт-практик, на которых можно получить индивидуальную личную или скайп консультацию и определиться с вопросом: «Командный менеджмент – это мой стиль руководства и управления или нет?»

Тренинги в Перми и обучение персонала: