Библиотека

Жизненные циклы организации

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРИЛОЖЕНИИ К РАЗВИТИЮ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ  


Проблема выживания организаций в быстро меняющихся условиях не теряет своей актуальности. Так или иначе, для того чтобы эффективно функционировать организации необходимо адекватно отвечать на вызовы внешней среды. Сложность заключается в том, что внешняя среда крайне изменчива и мало предсказуема. Естественно своевременные ответы на вызовы рынка и даже упреждающие ходы связаны с успешной реализацией функции маркетинга на предприятии. 

Однако постоянно изменяется не только внешняя среда, рынок, но и сама организация. Мы имеем дело с двумя динамичными системами. К сожалению, об этом часто забывают, и, говоря о развитии организации, выходе на новые рынки, борьбе с конкурентами, модификации продукции и т.п., саму организацию рассматривают как нечто статичное. Это же касается и реализации маркетинга в организации. Маркетологи учитывают и изучают изменения рынка, не уделяя должного внимания процессам, сами при этом находясь под влиянием организации. Нередко проблемы лежат внутри организации и без их осознания и решения невозможно динамичное развитие. 

В настоящей работе речь пойдет о популярной теории жизненных циклов деловых организаций, предложенной американским исследователем И. Адезисом, с точки зрения ее применения для осознания особенностей организации и реализации маркетинга в компании.

Теория Адезиса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется – контролируемость растет, а гибкость уменьшается. 

В процессе роста любая копания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. При правильных стратегии и тактике развития компании, она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. 

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она могла развиваться дальше. 

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Рассмотрим их подробнее, фокусируя внимание на особенностях организации и реализации маркетинга на каждом из этапов. 

Выхаживание. 
Выхаживание – это этап зарождения организации. Она еще не существует физи¬чески, но бизнес-идея относительно ее будущего уже возникла. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. 

Этот этап может быть в большей или меньшей степени формализован. В идеале в основу принятия решений должны класться результаты проведенных маркетинговых исследований, однако в реальности так происходит не всегда. Часто основатель ограничивается личными ощущениями, интуитивными предположениями, авторитетными, на его взгляд, мнениями. Важным элементом здесь является готовность основателя взять на себя ответственность и риск. 

Младенчество. 
На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж. 

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифи¬цирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. 

Здесь роль маркетинга еще незначительна. Им занимается первый руководитель на уровне личного опыта и интуиции. Существует постоянная нехватка денежных средств, остро стоит вопрос выживания, поэтому все силы и средства направляются на то, чтобы «еще день простоять, да ночь продержаться». Затраты на маркетинг воспринимаются как непозволительная роскошь. 

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития. 

Быстрый рост. 
При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными. 

Маркетингу здесь может уделяться внимание, но больше декларативно. В основном реализуется только рекламная, продвиженческая составляющая маркетинга. Остальное может провозглашаться, но реально не выполняться или не учитываться руководством. Все основные решения по-прежнему принимаются на основе личного мнения. 

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может и не умеет их предвидеть. Рынок не изучается систематически. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. 

Юность. 
На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. 

Отличительной чертой поведения организаций на данном этапе являются конфликты и противоречия Перечислим некоторые из них: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. 

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, сме¬щения целей. 

Как мы видим, этот этап развития организации характеризуется сильным внутренним фокусам. Организация должна институализироваться, окончательно оформиться. Все внимание сосредотачивается на внутренней среде. Внешняя среда и ее изучение здесь не так актуальны. 

Расцвет. 
Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. 

Это этап наибольшего интереса к маркетингу. Внутренний порядок и четкая структура позволяют отладить процесс маркетинга и получать от него максимальную отдачу. Организация имеет необходимые внутренние ресурсы для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов. Значит, нужно их выяснить и настроить на них всю систему. 

Стабилизация. 
Фаза стабилизации – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. 

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.
Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели выте-сняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства, снижается ориентация на удовлетворение изменяющихся потребностей. 

Аристократизм. 
Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль органи¬зационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность. 

Маркетинг еще больше теряет свои позиции, становится формальностью, не приносит ощутимой пользы. Это вызвано общей потерей интереса к развитию, изменениям, гибкости. Люди, занимающиеся в организации маркетингом, следуют общим тенденциям. Исследований становится все меньше, они все более формализованы и часто бессмысленны. Многие позиции не пересматриваются, даже если всем уже понятно, что они недостаточно эффективны. Рекомендации все более несущественны и посредственны. Важным становится не ошибиться, главное – гарантированный результат. 

Ранняя бюрократизация. 
В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации – это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В роли виновных могут оказаться и маркетологи. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании. 

Бюрократизация и смерть. 
На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Не работает и маркетинговая информационная система (МИС). Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. 

В качестве вывода можно сказать следующее. 
Чаще всего, о маркетинге говорят на этапе расцвета – когда уже нет внутренних проблем и конфликтов, этап бурного роста пройден; либо предполагается, что постановка системы маркетинга обязательно приведет организацию к расцвету. На самом деле конкретная организация может находиться на любом этапе жизненного цикла (и это не обязательно расцвет) и, кроме того, особенности определенного этапа смещают акценты в пользу других областей деятельности и развития организации, маркетинг не обязательно всегда будет решать все проблемы компании, кардинально улучшая ее положение. 

Маркетологи являются носителями культуры организации, ее норм и ценностей, как и все остальные. Поэтому они могу работать неэффективно, потому что вся организация как система устроена на данном этапе таким образом, что маркетинг в ней не востребован. 

Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, касающихся в том числе и маркетинга. 


Тренинги в Перми и обучение персонала: